„Slaying the Dragon“ – Lehren von TSR?

Gedanken nach einer Lektüre

Im Urlaub jüngst las ich „Slaying the Dragon“, ein Buch von Ben Riggs, dass im Grunde den Untergang TSRs vor der Übernahme von Wizards of the Coast beschreibt. Der Drache ist Dungeons and Dragons – und dem ist zwar schwer beizukommen, aber er wurde dann doch niedergestreckt, indem das Unternehmen TSR, das Dungeons & Dragons vertrieb (und bis heute vertreibt), nahe an die Insolvenz gebracht wurde.

Freilich behauptet der Autor nie, dass diese „Drachenhatz“ gewollt war (dass also das TSR-Management das Unternehmen beziehungsweise das Spielsystem zerstören wollte) – aber es wird doch deutlich, dass Riggs der Auffassung ist, dass vor allem Missmanagement zum Untergang TSRs als eigenständiges Unternehmen führte. Im Kern werden nach meiner Lesart drei Ursachen für den Niedergang identifiziert:

  1. Die Not, fortlaufend neue Produkte zu publizieren
  2. Fehlender Wille beziehungsweise die fehlende Bereitschaft, herausragende Autoren und Zeichner zu behalten
  3. Fehlende Qualifikation des Managements

Beim Lesen fragte ich mich, inwiefern diese Probleme auf andere Rollenspiel-Unternehmen übertragbar sein könnten. Naheliegenderweise ziehe ich hierzu den deutschen Primus Ulisses heran, der lustigerweise auch einen Drachen im Logo führt. Hierbei kamen einige für mich interessante Einsichten zu Tage, die ich nach einer Zwischenbetrachtung zu den obenstehenden Fragestellungen darlege.

Der ebenfalls im Buch diskutierte Vertrag mit dem Vertriebspartner Random House, welcher der Überschuldung TSRs Vorschub leistete, bleibt bei meiner Betrachtung außen vor, da ich freilich keine Einblicke in die Verträge Ulisses habe.

Ad 1. Die Not, fortlaufend neue Produkte zu publizieren

Dies ist im Grunde das von mir schon an anderer Stelle geschilderte, der Rollenspielbranche immanente, Problem: Der Markt ist recht schnell gesättigt, die Produkte (die Bücher aber auch der Nutzen hieraus) sind jedoch langlebig. Infolgedessen ist ein Rollenspielverlag stets mit der Frage befasst, woher die Umsätze von Morgen kommen. Damit laufen die Interessen von Kunden und Hersteller diametral auseinander: Während der Kunde mit seinem Produkt grundsätzlich noch lange leben kann, benötigt der Hersteller etwas Neues. Dieses Problem kann einige Zeit mit Zusatzprodukten wie weiteren Quellenbüchern, man denke nur an DSA am Ende der vierten Edition, kaschiert werden – aber irgendwann ist dieses Mittel ausgeschöpft. Für den Hersteller bietet es sich dann an, eine neue Edition zu publizieren, um damit bei Null zu starten. Allein, ob die Kunden hierbei mitgehen, ist zumindest nicht sicher. Ebenfalls ist auch der Mehrwert einer neuen Edition nicht immer gegeben.

Ausweislich des vorstehenden Buches war TSR sehr früh mit diesem Problem konfrontiert. Die Lösung war die „Fish bait-Strategie“. Diese bestand im Grunde darin, neue Welten für D&D zu erschaffen. Die immer neuen Quellenbücher, welche diese neuen Welten beschrieben, wurden gekauft, wodurch Umsatzerlöse für TSR generiert werden. Soweit jedenfalls die Theorie. In der Praxis war es offenbar so, dass die Einführung weiterer Spielwelten zu einer Aufsplitterung des Marktes führten und hierdurch die Stückzahlen der verkauften Bücher pro Spielwelt zurückgingen. Ergänzend schreibt Riggs, dass hierdurch die Stück-Produktionskosten schließlich über den Stückpreisen der Bücher lagen und hierdurch in vielen Fällen Verluste gemacht wurden. Sprich: Die Bücher wurden in so geringer Zahl gekauft, dass die Herstellungskosten die Umsatzerlöse überstiegen.

Mit der Übernahme TSRs durch Wizards of the Coast wurden zahlreiche Spielwelten eingestellt. Augenscheinlich wurde sich stattdessen darauf verlegt, Bücher zu produzieren, die grundsätzlich für den gesamten Kundenstamm, und nicht nur für die Spieler einzelner Welten, von Interesse waren. Dies sind üblicherweise Regelbücher. So zeigt sich, dass bis zur Übernahme durch Wizards of the Coast 1997 nur drei Editionen des Regelwerks produziert wurden: Nämlich das Original im Jahre 1974, die AD&D-Version 1977 und eine zweite AD&D-Version im Jahre 1989. Es wird also eine neue Edition rund alle fünf Jahre veröffentlicht.

Demgegenüber wurden nach der Übernahme vier Editionen veröffentlicht – durchschnittlich alle vier Jahre eine. Die gegenwärtig fünfte Edition, die es seit 2014 gibt, ist mit Blick darauf „überfällig“ ersetzt zu werden – und in der Tat soll im Jahr 2024 eine Aktualisierung der fünften Edition erfolgen. Es wurde zudem mit D&D Beyond eine Möglichkeit geschaffen, dauerhaft Umsatzerlöse in Form von Abonnementgebühren zu erwirtschaften. Damit wird das „Editionsproblem“ zumindest abgemildert.

Bei Ulisses ,beziehungsweise DSA, besteht das brancheninhärente Problem freilich analog. Parallelwelten wurden bei DSA aber nur in geringem Umfang geschaffen – und alle nicht weiter fortgeführt. Myranor, Utharia oder auf DSA Chutulhu werden gegenwärtig nicht weiter bedient – dies soll sich aber zeitnah ändern, wenn auch nicht durch Produkte Ulisses‘. DSA 5 war meiner Einschätzung nach (zumindest auch) aus der Not geboren, dass für DSA 4.1 so ziemlich alles erschienen war, was man sich vorstellen konnte (wenn man die aktuellen Publikationen ansieht, wird aber klar, dass noch viel mehr möglich gewesen wäre).

Ad 2. Fehlender Wille beziehungsweise die fehlende Bereitschaft, herausragende Autoren und Zeichner zu behalten

Das Buch schildert eindrücklich mehrere Fälle, in denen sehr begabte Mitarbeiter TSR verließen. Im Kern ging es hierbei stets um fehlende Anerkennung: Das Gehalt war zu niedrig, Maler durften ihre Bilder nicht behalten, Lizenzgebühren wurden Kreativen vorenthalten und dergleichen mehr.

Auch bei Ulisses gab es schon mehrfach unglückliche Personalrochaden. In vielen Fällen wurden hierbei auch besonders begabte Talente verloren: Man denke nur an Thomas Römer oder Uli Lindner, die schließlich beim Uhrwerk-Verlag eine neue berufliche Heimat fanden. Hierbei ging es meines Wissens weniger ums Geld, als mehr um die Arbeitsbedingungen. Bei Michael Masberg oder Bernd Ochs schienen persönliche Gründe eine Rolle zu spielen. Demnach spielte anscheinend ein fehlender Wille oder die mangelnde Fähigkeit, Personal zu halten, auch bei Ulisses schon eine Rolle. Dennoch bewerte ich die Sachverhalte in gewisser Weise verschieden: Riggs schildert in seinem Buch, dass viele der Angestellten die TSR verlassen hatten, später eine besser bezahlte Anstellung fanden. Das scheint mir bei den früheren Mitarbeitern Ulisses zumindest nicht immer der Fall zu sein. Hierbei spielt aber sicherlich auch die geringere Größe des Arbeitsmarktes, und damit die Nachfrage nach solchen Talenten, eine Rolle.

Neben dem Ersatz der Mitarbeiter als solche waren aber sowohl TSR als auch Ulisses in der Vergangenheit mit dem Problem konfrontiert, dass Autoren verloren wurden, die für die Fortsetzung einer Reihe erforderlich waren. So wurden deshalb weder die Galotta– nach die Answin-Romane fortgestetzt. Und dass die Fortsetzung von Salon der Schatten nicht erscheinen wird, schmerzt mich bis heute.

Ich komme daher zu dem Schluss, dass Ulisses zumindest teilweise Probleme in der Personalpolitik hat (oder zumindest hatte), die mit denen TSRs vergleichbar sind.

Ad 3. Fehlende Qualifikation des Managements

Bis zur Übernahme im Jahre 1997 gab es bei TSR zwei CEO: Garry Gygax und Lorraine William (ab 1985). Garry Gygax wird im Buch vorgeworfen, über keinerlei betriebswirtschaftliche Ausbildung zu verfügen. Dieselbe Kritik wird auch bezüglich dem übrigen Management TSRs aus dieser Zeit geübt.

Lorraine William wird demgegenüber ein mangelndes Produktverständnis attestiert. Riggs zeichnet das Bild, dass sie offenbar teilweise gar nicht wusste, wie das Produkt „Rollenspiel“ oder D&D funktionierte.

Beide Vorwürfe kann man dem Ulisses von heute nicht machen. Markus Plötz ist Diplom-Kaufmann und selbst Rollenspieler, der sich zudem regelmäßig zu aktuellen oder historischen Rollenspielthemen äußert.

Exkurs: Versteht Ulisses das USP DSAs?

Ich persönlich frage mich zuweilen, ob das Ulissses-Management den USP der Spielwelt DSA verstanden hat. Dies ist aus meiner Sicht die engmaschig beschriebene Spielwelt und deren ebenfalls vielfach verzahnte Hintergrundgeschichte. Genau darauf nehmen aktuelle Publikationen meines Erachtens aber weniger Bezug, als dies noch vor einigen Jahren der Fall war, wo sich zahlreiche Rückverweise auf frühere Werke fanden, samt einem Abkürzungsverzeichnis für diese. Im Gegenteil: Die meisten Abenteuer heute sollen „für sich“ spielbar sein – ein Anspruch, der, sobald Vorprodukte eine maßgebliche Rolle spielen, nicht oder nur schwer erfüllbar ist. Dann aber wird das von mir idendifizierte USP jedoch nicht genutzt. Das Spielsystem wird dadurch austauschbarer.

Demgegenüber ist jedoch zu sehen, dass hierdurch die Einstiegsbarrieren für neue Spieler gesenkt werden. Wenn das Ulissses-Management zu dem Ergebnis gelangt, dass dies wichtiger ist als der Erhalt des USP vor allem für Altspieler, kann es sinnvoll sein, diesen Weg einzuschlagen. Zumal viele Altspieler angeblich unbesehen (fast) alles kaufen. Es ist daher für Ulissses nicht vordringlich relevant, es diesen recht zu machen. Mit Blick auf die für mich erkennbare Qualifikation des Managements gehe ich daher prima facie davon aus, dass die getroffene Strategie sinnvoll ist.

Zwischenbetrachtung

Ulisses hat, zumindest mit Blick auf die von mir auf Basis des Buches von Riggs identifizierten Themen, vermutlich primär das dem Markt immanente Problem, neue Produkte bei Marktsättigung zu produzieren, beziehungsweise die Marktsättigung herauszuschieben.

Das Management kommt, zumindest aus der Außensicht, nicht mit den Kompetenzmängeln einher, die das TSR-Management hatte.

Nicht ganz eindeutig ist, ob Ulisses maßgebliche Mängel im Umgang mit seinen Mitarbeitern hat. Die mitunter unschönen Trennungen sprechen klar dafür. Und die nicht erschienenen Produkte auch – schließlich hätten diese zumindest potentiell einen postiven Deckungsbeitrag erwirtschaften können. Allerdings gelang es Ulisses auch immer wieder Nachbesetzungen vorzunehmen. Nur wenn man annimmt, dass die aktuellen Autoren und Zeichner nicht an das Niveau der Früheren herankommen, ist dies aus Verlagssicht problematisch. Bei einem solchen Urteil darf aber nicht übersehen werden, dass auch die Strategie des Verlages und damit der Anweisungen an die Mitarbeiter für eine subjektiv vermindert empfundene Qualität ursächlich sein könnte. Inwiefern Ulisses eine wirtschaftlich schädliche Personalpolitik betrieb oder betreibt, vermag ich daher nicht zu sagen.

Evident ist demgegenüber für mich, dass Ulisses mit der Marktsättigung zu kämpfen hat – und zwar in größerem Maße, als dies bei TSR der Fall war oder ist. Da die Produkte Ulisses‘ originär oder ausschließlich in deutscher Sprache erscheinen, ist der adressierbare Markt erheblich kleiner – für die Entwicklungskosten dürfte das in deutlich geringerem Umfang gelten. Und in der Tat deuten zahlreiche strategische Entscheidungen an, dass Ulisses bestrebt ist, die eigenen Erträge hochzuhalten oder zu steigern:

  • Es werden Produkte eingeführt, deren Nutzen beim Spiel überschaubar, dafür die Marge aber große sein dürfte, wie zum Beispiel die Acrylmarker, die in steter Regelmäßigkeit erscheinen.
  • Inhalte werden über mehrere Produkte verteilt; man denke nur and das DSA 5-Magieregelwerk in der ersten Variante (das heißt vor dem Kodex-Bänden), bei dem die Bände zudem auch nicht redundanzfrei sind. Inhalte können damit mehrfach verumsatzt werden.
  • Über VTT wird versucht, ein Abonnenten-System zu etablieren (Ulisses erhält vermutlich Lizenzzahlungen von Foundry Gaming.
  • Die schon diskutierte Trennung von Spielwelt und Regeln geht in eine ähnliche Richtung.

Ich habe mir daher die Frage gestellt, wie kommerziell erfolgreich Ulisses wohl in den letzten Jahren war.

Einblicke in die wirtschaftliche Lage Ulisses‘

Um diese Frage zu beantworten, habe ich mir aus dem Bundesanzeiger die Geschäftszahlen der letzten Jahre beschafft. Da die Ulisses Medien und Spiel Distribution GmbH nur eine kleine Kapitalgesellschaft im Sinne des § 267 Abs. 1 HGB ist, sind die publizierten Informationen jedoch spärlich (insb. wird nur die Bilanz (und der Anhang), nicht aber die Gewinn- und Verlustrechnung publiziert) und deren Interpretation schwierig. Infolgedessen sind die folgenden Rückschlüsse mit hoher Unsicherheit behaftet.

Quelle: Bundenanzeiger. VGG steht für Vermögensgegenstände.

Für einen ersten Blick zur Einschätzung der Ertragslage lohnt die Betrachtung von Jahresüberschuss und Cashflow. Der Jahresüberschuss („Gewinn“) ist seit dem Geschäftsjahr 2017 bis zum Geschäftsjahr 2020 kontinuierlich und auch erheblich gestiegen – war aber im Geschäftsjahr 2022 jedoch mit minus 98 Tsd. Euro wieder negativ.

Der Cashflow (hier gemessen an der Veränderung des Kassenbestandes) war nur in den Geschäftsjahren 2019 und 2022 negativ. Allerdings wurden im Geschäftsjahr 2022 die Verbindlichkeiten („Schulden“) erheblich zurückgeführt – um rund 725 Tsd. Euro – für ein kleines Unternehmen wie Ulisses keine Kleinigkeit! Dass führt natürlich auch zu einer Verminderung des Kassenbestandes. Ohne diese Begleichung von Schulden ergibt sich ein (ganz überschlägig) gerechneter operativer Cashflow im Geschäftsjahr 2022 von rund 137 Tsd. Euro. Hierbei habe ich zudem beachtet, dass im Geschäftsjahr 2022 augenscheinlich erstmals eine Gewinnausschüttung im Betrachtungszeitraum in Höhe von 13 Tsd. Euro erfolgte.

Aus dem positiven operativen Cashflow kann der Schluss gezogen werden, dass das Unternehmen zumindest nicht ungesund ist. Der negative Jahresüberschuss im Geschäftsjahr 2022 kann auf nicht-zahlungswirksame Geschäftsvorfälle zurückzuführen sein. Unter anderem nimmt das Sachanlagevermögen um rund 86 Tsd. Euro an. Es ist denkbar, dass im Geschäftsjahr 2022 praktisch nichts erneuert wurde um Geld für die Rückzahlung des Darlehens verfügbar zu haben. Dennoch wird z.B. die Betriebs- und Geschäftsausstattung älter, was durch Abschreibungen angezeigt wird. Allein diese Abschreibungen erklären weite Teile des negativen Jahresüberschusses. Richtig ist aber auch: In den Vorjahren war der Jahresüberschuss deutlich höher. Gleiches gilt für den (sehr überschlägig ermittelten) operativen Cashflow. Eine Verschlechterung der operativen Performance ist daher naheliegend.

Resümee

Über Ulisses muss man sich gegenwärtig wohl keine Sorgen machen – obgleich das Geschäftsjahr 2022 nicht glänzend war. Dieser Drache wird darauf basierend nicht „versehentlich“ erschlagen. Bilanz und Anhang des Geschäftsjahres 2023 ist jedoch noch nicht publiziert. Interessant dürfte sein, ob dieses Geschäfsjahr besser abgeschlossen werden konnte. Allerdings war die Analyse der Bilanzen Ulisses‘ bis zum Geschäfsjahr 2022 Auslöser weiterer Recherchen: Im Geschäftsjahr 2022 wurden nämlich Geschäftsanteile zurückgekauft. Und das ist nur die erste gesellschaftsrechtliche Maßnahme.